W cyklu podcastów Polskiego Radia były oficer polskiego wywiadu Vincent Severski oraz dziennikarz Piotr Niemczyk rozmawiali na dość interesujący temat: kto właściwie trafia do wywiadu i dlaczego, a także o swoistym „filtrze władzy” — kto i w jaki sposób decyduje o tym, komu powierzyć służbę w charakterze zawodowego funkcjonariusza służb specjalnych.

Warto przy tym pamiętać, że Piotr Niemczyk nie był w tej kwestii zewnętrznym obserwatorem. W latach 1993–1994 pełnił funkcję zastępcy szefa Urzędu Ochrony Państwa i uczestniczył w tworzeniu nowych struktur wywiadowczych po demontażu systemu PRL. Jako członek sejmowej Komisji do Spraw Służb Specjalnych brał również udział w procesie doboru oficerów wywiadu, a także należał do kadry dydaktycznej Centralnego Ośrodka Szkolenia Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego.

Idealni kandydaci nie istnieją

W wywiadzie często mówi się o kandydacie „100 na 100”. Nie chodzi jednak o wynik egzaminu ani liczbę punktów uzyskanych w teście. Te symboliczne „100” oznacza zestaw cech: inteligencję, odporność na stres, zdolność uczenia się, łatwość nawiązywania kontaktów, dyscyplinę, stabilność psychiczną i elastyczność myślenia. W teorii jest to pełny zestaw cech idealnego oficera. Problem w tym, że tacy ludzie nie istnieją.

System doskonale zdaje sobie z tego sprawę. W praktyce wszystko wygląda więc znacznie bardziej skomplikowanie: kandydat, który ma „80 na 100”, może nie zostać przyjęty, podczas gdy ktoś osiągający zaledwie „60” — trafi do służby. Dlaczego? Ponieważ ostatecznie nie decydują liczby.

Severski z ironią mówi o popularnym wśród polityków złudzeniu, że istnieje oficer wywiadu „100 na 100” — człowiek o ponadprzeciętnej inteligencji, idealnie zdyscyplinowany, z nieskazitelną biografią i bezwarunkowo lojalny wobec państwa.

Problem polega na tym, że owych brakujących „20–30 procent” nie da się zmierzyć ani testami, ani wariografem, ani podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Chodzi o coś, czego nie da się sformalizować — intuicyjne przekonanie: „to jest właściwy człowiek”. Nie sposób go dokładnie wyjaśnić, ale doświadczeni oficerowie potrafią je rozpoznać. I właśnie na tym etapie zaczyna się prawdziwa praca wywiadu — jeszcze zanim kandydat rozpocznie służbę.

Oficer wywiadu nie powinien wyglądać jak James Bond

Vincent Severski przytacza historię, która brzmi jak anegdota, ale w rzeczywistości dobrze ilustruje istotę problemu. Jeden z najlepszych oficerów brytyjskiego wywiadu zajmujących się Rosją był dla Rosjan człowiekiem absolutnie „swoim”. Nie dlatego, że odgrywał jakąś rolę, lecz dlatego, że wyglądał jak ktoś, komu można zaufać. Znose ubrania, sprana koszula, brak jakiegokolwiek „błysku” — właśnie to działało na jego korzyść.

W pracy wywiadowczej nie chodzi bowiem o to, by robić wrażenie, lecz o to, by nie wzbudzać podejrzeń. Co więcej, nawet wygląd zbyt „poprawny” albo zbyt charakterystyczny może stać się przeszkodą w służbie. To jednak tylko najbardziej powierzchowna warstwa. Znacznie ważniejsza jest konstrukcja psychologiczna samego człowieka.

Wywiad to nie zwykła praca. To wybór stylu życia, w którym człowiek w pewnym stopniu rezygnuje z własnego „ja”. W każdej chwili może zostać skierowany do innego kraju, otrzymać nową rolę i zostać w praktyce przeniesiony do zupełnie innej rzeczywistości.

Formalnie ma prawo odmówić. I to jest istotne: system dopuszcza możliwość odmowy. Każda taka decyzja jest jednak sygnałem. Bez kary i bez formalnych sankcji, ale zazwyczaj oznacza, że kariera zaczyna się zatrzymywać. Po cichu. Bez wyjaśnień.

Zaufanie jako fundament systemu

Wymagania stawiane funkcjonariuszom wywiadu są od początku pełne sprzeczności. Trzeba być dobrym analitykiem, a jednocześnie osobą łatwo nawiązującą kontakty. Trzeba umieć myśleć głęboko, ale zarazem szybko reagować. Należy kierować się rozsądkiem, a jednocześnie dobrze rozumieć ludzi. Problem w tym, że te cechy nie zawsze idą ze sobą w parze. Dobry analityk rzadko jest równie dobrym oficerem zajmującym się pracą agenturalną. I odwrotnie. Dlatego wywiad nie szuka ludzi idealnych. Szuka odpowiednich proporcji.

Osobną kwestią, która eliminuje ogromną liczbę kandydatów, jest prawdomówność. Wariograf (wykrywacz kłamstw) nie jest tyle ostatecznym werdyktem, ile narzędziem presji psychologicznej. Sama procedura jest wyczerpująca. Nawet doświadczeni oficerowie potrzebują po niej chwili przerwy, ponieważ nie jest to zwykła „rozmowa”, lecz poważne obciążenie psychiczne.

Nie chodzi jednak o sam wariograf. Chodzi o zasadę: mów prawdę albo nie przychodź. Paliłeś marihuanę? Jeśli próbowałeś, powiedz o tym. Masz w życiorysie kontrowersyjne epizody? Przyznaj się. Kłamstwo oznacza automatyczną dyskwalifikację. Nie dlatego, że system kieruje się moralizatorstwem, lecz dlatego, że zaufanie jest jedynym fundamentem, na którym może się opierać.

Weryfikacja kandydata to dopiero pierwszy etap budowania zaufania w wywiadzie. Równie istotne jest ustalenie, jak będzie postępował w sytuacji wymagającej wyboru moralnego, gdy interes państwa, obowiązki służbowe i jego własne przekonania znajdą się w konflikcie.

Historia służb wywiadowczych pokazuje, że najpoważniejsze kryzysy wynikają nie tylko z braku kompetencji zawodowych, lecz także z decyzji pojedynczych funkcjonariuszy, którzy musieli dokonać trudnego wyboru między wykonaniem rozkazu, wymogami prawa a własnym rozumieniem obowiązku służbowego.

Dlatego przy ocenie kandydatów liczą się nie tylko ich umiejętności i zdolność do zachowania tajemnicy, lecz także rozumienie granic tego, co dopuszczalne, gotowość do podejmowania trudnych decyzji oraz świadomość konsekwencji własnych działań. Osobny wymiar tego problemu dotyczy dylematów moralnych funkcjonariusza służb specjalnych już w trakcie służby. Temu zagadnieniu poświęcony jest artykuł „Moralny dylemat funkcjonariusza służb specjalnych: tajemnica państwowa czy prawo społeczeństwa do wiedzy?”.

Nepotyzm i degradacja służb specjalnych

Każda zamknięta struktura prędzej czy później staje przed pokusą promowania „swoich”: dzieci, krewnych, znajomych. To naturalne. To wygodne. I to destrukcyjne. W pewnym momencie wywiad może bowiem zacząć przypominać zamknięty klub rodzinny.

Dlatego tak istotną rolę odgrywają zewnętrzne mechanizmy kontroli, takie jak komisja parlamentarna, w której pracował Piotr Niemczyk. W procesie doboru kadr uczestniczą osoby spoza systemu, które mogą zadawać niewygodne pytania i weryfikować decyzje kadrowe.

Oczywiście nie jest to idealne zabezpieczenie przed nepotyzmem. Stanowi jednak ważny filtr, który nie pozwala systemowi całkowicie zamknąć się w sobie. Jeśli dwóch kandydatów prezentuje podobny poziom, pierwszeństwo może otrzymać ten, kto wyrastał w takim środowisku. Łatwiej go zweryfikować, a on sam zna już obowiązujące reguły. Bez zewnętrznej kontroli jakość kadr zaczyna jednak z czasem zmierzać ku zeru.

I chyba właśnie ten aspekt jest najbardziej interesujący: wywiad nie powinien ograniczać się do absolwentów wąsko wyspecjalizowanych kierunków.

Współczesny wywiad potrzebuje specjalistów o bardzo różnych profilach: nie tylko absolwentów stosunków międzynarodowych czy filologii, lecz także lekarzy, artystów, projektantów, historyków sztuki, specjalistów od marketingu, a nawet profesjonalnych graczy. Zadania wywiadu są bowiem zbyt różnorodne, by można było rozwiązywać je przy pomocy ludzi o podobnym sposobie myślenia.

Znajomość języków jest dużym atutem. Ważniejsza jest jednak zdolność do ich nauki. Dobre wykształcenie również jest atutem, ale jeszcze ważniejsza pozostaje umiejętność ciągłego rozwoju i uczenia się. W chwili, gdy człowiek przestaje się rozwijać, jego kariera w wywiadzie zaczyna dobiegać końca.

W wywiadzie nie ma i nie może być ludzi o idealnym zestawie cech. Są tylko ci, którzy okazali się „wystarczająco odpowiedni” — w odpowiednim momencie i w odpowiednich okolicznościach. To właśnie ta niedoskonała ekosystemowa równowaga sprawia, że wywiad jest jednocześnie naprawdę niebezpieczny i naprawdę skuteczny.

Kategoria:

Poza protokołem,